domingo, 10 de septiembre de 2017

#Learnability en la madurez. Aprender es el trabajo.

Leo a menudo entre las frases "motivadoras" que inundan las redes que "Nunca es tarde para aprender", frase que se ha quedado absolutamente obsoleta  y que tiene un cierto tono "edadista" en esta sociedad hiperconectada. Yo la sustituiría por "Ahora aprender es el trabajo", afortunada frase de Harold Jarche que nos aboca a transformar los espacios de aprendizaje en el trabajo de forma profunda e innovadora y teniendo en cuenta las características del aprendizaje adulto.

Para una correcta implementación de un sistema de aprendizaje permanente en las organizaciones hemos de tener en cuenta las siguientes premisas clave:


  • Eliminar cualquier barrera que impida la participación de los profesionales en los procesos de aprendizaje y en los flujos de información.

  • Incrementar la calidad y eficiencia de los procesos de aprendizaje adulto a través de una inversión suficiente.

  • Facilitar a los profesionales herramientas para la frecuente evaluación de sus competencias y habilidades para así conocer en todo momento sus necesidades de aprendizaje.



  • Actualizar los conocimientos pedagógicos (andragógicos y heutagógicos) y tecnológicos de los formadores tanto internos como externos de la organización.


En una sociedad VUCA (volátil, incierta, compleja y ambigua) todo profesional debería ser capaz de hacer frente a los cambios constantes. Esto convierte a los profesionales en aprendices de por vida y la capacidad de aprendizaje (learnability) en una de las habilidades primordiales para mantenerse empleable.

Aprender es un proceso natural basado en la necesidad de exploración y asimilación y sólo aprendemos cuando así lo decidimos (motivación) o lo necesitamos. Los planes de formación tradicionales de las organizaciones subvierten estos dos principios: no tienen que ver con la voluntad ni con la necesidad de los individuos.

La motivación de los adultos hacia el aprendizaje crece cuanta mayor es su autorregulación, su participación en actividades colaborativas, la pertenencia a un grupo de aprendizaje autónomo y la aplicabilidad inmediata de lo adquirido en un proceso de aprendizaje a su trabajo o a su desarrollo profesional.

Es importante para el éxito de un programa de aprendizaje permanente en la empresa que cada profesional conozca bien su propio estilo de aprendizaje (metacognición), haga balance personal de sus fortalezas, habilidades y carencias y se fije objetivos de desarrollo profesional y personal.

Cuanto mayor sea la conciencia de sí mismo, mejor sabrá manejar cada persona los recursos de los que dispone. Pero en este momento de detección de necesidades individuales de aprendizaje y fijación de los objetivos, también individuales, de aprendizaje, la metodología que puede resultar más eficaz es la que tiene que ver con el "storytelling", la elaboración de historias que describan la manera personal de resolver conflictos y problemas en el pasado. Historias que podrían comenzar con frases como:

"Todo en la vida te enseña algo, recuerdo que hace un tiempo..."
"Resolví aquella situación..."

Los aprendices adultos tienen un bagaje y una experiencia acumulada, no pueden incorporar nuevos conceptos o conocimientos a menos que los inserten y relacionen con experiencias y conocimientos previos. Por ese motivo, en cualquier proceso de aprendizaje, el aprendiz adulto tiene mucho de "maestro", tiene mucho que mostrar y compartir.

En este sentido las actividades colaborativas de construcción conjunta de nuevo conocimiento son especialmente motivadoras. Se trata de utilizar como metodología el "Aprendizaje basado en Proyectos" (ABP) en que se plantea un objetivo final a conseguir o la resolución de un problema por parte de un grupo o equipo. La primera parte de este proceso  de aprendizaje consiste en recopilar la información y recursos necesarios para "armar" el proyecto y deviene imprescindible incorporar los conocimientos y experiencias de los participantes como material de partida. Cada individuo aporta lo que sabe y busca lo que no sabe para aportar su "expertise" (pericia) al grupo.

En este tipo de procesos de aprendizaje es imprescindible un cierto dominio de la tecnología ya que es necesario tanto un buen dominio de la búsqueda avanzada en Internet, como la utilización de repositorios en la nube donde compartir todas las aportaciones de cada uno de los miembros del grupo, para que de esta manera el proyecto construya una nueva propuesta, nuevo conocimiento fruto de la suma de  todas las aportaciones.

El aprendizaje por proyectos facilita la utilización de recursos digitales y de plataformas colaborativas en Internet que permiten que el grupo esté en contacto más allá de los momentos puntuales presenciales. Permite además el acceso a los materiales y al nuevo contenido todas las veces que sea preciso a cada uno de los miembros, respetando así el ritmo de aprendizaje propio de cada persona. El elemento socializador del grupo online (véanse los grupos de trabajo en WhatsApp, por ejemplo)  es también fundamental para mantener la motivación para el aprendizaje, ya que tanto el querer aportar al grupo como recibir reconocimiento y soporte son elementos muy motivadores.

En procesos de aprendizaje adulto es importante trascender el espacio grupo-aula-empresa  y utilizar los recursos que nos ofrecen las plataformas de "networking" y "benchmarking" existentes. Relacionarse con otros profesionales del sector, compartir contenidos y debates estimulará la curiosidad y la necesidad de aprendizaje. Los grupos de LikedIn, los foros o blogs especializados, son espacios que debemos incorporar a los procesos de aprendizaje permanente de las organizaciones.

Nuestra continua exposición a pantallas, el bombardeo constante de información, hacen que nos sea muy difícil profundizar en un tema determinado o focalizarnos en el estudio de un problema concreto. El uso constante de Internet nos empuja a saltar superficialmente de web en web, de tema en tema; nos distraemos y dispersamos con facilidad y tenemos poca capacidad de concentración. Actividades que desarrollen el pensamiento crítico y creativo de los profesionales adultos, les faciliten la información "curada" (filtrada) necesaria para una toma de decisiones juiciosa y les doten de habilidad en la resolución de problemas, se convierte en uno de los temas a trabajar por los departamentos de Recursos Humanos que de hablar de "formación" deberían hablar de "sistemas de aprendizaje".

Las metodologías que mejor permiten el desarrollo de estas habilidades tienen que ver con la "gamificación" de los procesos de aprendizaje. Los juegos nos exigen concentración y dedicación, nos permiten desarrollar estrategias, tácticas y habilidades, simular situaciones complejas y absorben nuestra atención focalizándola en la resolución del juego, la superación de la dificultad, la adquisición de un nuevo conocimiento... Como decía Nietzche "La madurez del hombre es haber vuelto a encontrar la seriedad con que jugaba cuando era niño". Nunca dedicamos tanto esfuerzo como entonces ni respetamos como en la niñez las reglas del juego.

Se dice que la mejor manera de aprender es enseñando y cualquier formador lo puede afirmar ya que preparar una sesión formativa exige actualizarse a conciencia, tener en cuenta las posibles preguntas de los asistentes, revisar la vigencia de los materiales que hemos utilizado en otras ocasiones, etc. Pero así como es casi asignatura obligatoria en los países anglosajones, en nuestro país no tenemos apenas tradición de desarrollar en la enseñanza obligatoria ni la oratoria, ni la retórica, para hacer que nuestras ideas y argumentos lleguen con claridad y amenidad a nuestro auditorio. Y además pertenecemos a una cultura que tiende a ser "ágrafa" ya que "las palabras se las lleva el viento", pero lo que escribimos permanece y se difunde... Internet nos ha devuelto la escritura, aunque sea en forma de breves mensajes de texto que exigen de una precisión y capacidad de síntesis notables.

Tanto si es oral como escrita, es imprescindible dotar a los formadores y aprendices adultos tanto de competencias lingüísticas como de competencias digitales imprescindibles para el trabajo colaborativo y el aprendizaje social del que estamos hablando.

Y finalmente, el aprendiz adulto tiene que ver claros los beneficios y el esfuerzo requerido que le supondrá un nuevo aprendizaje. Tienen que entender la formación como una inversión y comprender la relevancia de incorporar nuevos conocimientos y habilidades a su bagaje profesional y personal. Los procesos de aprendizaje deben contener la reflexión del participante sobre la posibilidad de transferencia de lo aprendido a su trabajo. Sin este ejercicio la formación carece de sentido para el aprendiz adulto que siempre entenderá su esfuerzo a cambio de un beneficio claro para su trabajo y su carrera profesional.

Un proceso de aprendizaje debe culminar con la propuesta de un proyecto de aplicación que dé sentido a lo aprendido y que suponga seguir aprendiendo en el lugar de trabajo.

martes, 29 de agosto de 2017

#Madurescencia y nuevos ciclos laborales: por qué el edadismo debe desaparecer.

A partir de gráfico de Gratton&Scott


La longevidad es un sello del progreso humano. Ashton Applewhite



Ando estos días recopilando material para mi libro "La revolución madurescente". Su redacción es la mejor excusa para documentarme sobre "edadismo" y Gestión de la Edad y no importa si verá o no la luz, sino lo que me enriquece esta labor de hormiguita de ver qué se está cociendo en el mundo a la vista de la caída de la natalidad y el alargamiento de la esperanza de vida...

Hoy ha caído en mis manos, gracias a mi buena amiga Maite Sánchez-Mora, un estupendo artículo de la MIT Sloan Management Review de Lynda Gratton y Andrew Scott titulado "Las implicaciones corporativas de vidas más largas"  que ha venido a reforzar las tesis que vengo defendiendo desde hace unos años y que no puedo evitar parafrasear.


Demógrafos, sociólogos, especialistas en salud laboral y prevención de riesgos, economistas y  hasta futurólogos alertan continuamente en las redes y en los medios de comunicación sobre el envejecimiento de la población. Esta noticia es en principio magnífica, pues supone de la humanidad está venciendo la batalla permanente contra la enfermedad y que el constante alargamiento de la esperanza de vida significa una mejora sustancial de los hábitos de vida y el incremento de la salud y el bienestar de gran parte de la población mundial.

Al margen de polémicas sobre la robotización de la industria y la consecuente caída del empleo, o de la aparición de una nueva clase social “transhumana” y “ageless” (sin edad) que pueda mejorar sus condiciones de vida y evitar el envejecimiento dado su alto poder adquisitivo, la revolución demográfica que estamos viviendo afectará a las características de las plantillas de las empresas y será vital cómo abordar lo que será sin duda una de las principales políticas de los departamentos de Recursos Humanos: La Gestión de la Edad (Age Management).


Sorprende que a estas alturas en poquísimas organizaciones se haya levantado alguna alerta sobre cómo abordar este escenario próximo, sino ya presente, de plantillas mayoritariamente envejecidas. Los departamentos mal llamados de Recursos Humanos han centrado sus esfuerzos en los últimos años en el ahorro de costes, reduciendo o ajustando al mínimo sus plantillas. La crisis económica ha golpeado, en este sentido, a los dos extremos de la pirámide de edad laboral: a los más jóvenes porque durante casi diez años apenas se han producido incorporaciones, y a los de más edad porque sistemáticamente han sido objeto de dos medidas que tenían que ver con su salida del mercado laboral: la jubilación anticipada o el despido (sea por un ERE o sencillamente por desprenderse de los trabajadores más “caros” a través de despidos improcedentes o últimamente por las facilidades para el despido que otorgan las últimas reformas laborales).

El artículo mencionado habla de una interesante investigación llevada a cabo entre empresas y trabajadores de nuestro entorno económico y aborda los necesarios ajustes que en las políticas de recursos humanos deben llevarse a cabo.

Seguramente los trabajadores se están dando cuenta de que la longevidad trae consigo un alargamiento de la carrera laboral pero la mayoría de las empresas del llamado "primer mundo" siguen pensando que la carrera laboral se estructura en tres etapas claras: un período formativo a tiempo completo, un período de trabajo a tiempo completo y la etapa de la jubilación.

Pero justamente el incremento ininterrumpido de la longevidad en los últimos decenios ha hecho que aparezcan nuevas etapas vitales que requieren de nuevos tipos de carrera profesional. No es la primera vez que eso ocurre. El siglo XX invento la adolescencia y la jubilación, que no existían anteriormente, y el siglo XXI vive la aparición de una nueva madurez que desplaza bastantes años la aparición de la "senectud".

Muchos trabajadores maduros se están planteando alargar en lo posible su vida laboral presionados por la incertidumbre sobre el futuro de las pensiones de jubilación, porque desean mantener su nivel de vida y por permanecer activos como medida para mantenerse sanos física y mentalmente. Y es una prueba de ello que en EUA uno de cada cinco trabajadores mayores de 65 años siguen trabajando y que es mayor el numero de personas que inician un negocio pasados los 55 años que los que lo hacen con menos de 35.

Generaciones más jóvenes son conscientes de que su vida laboral implicará muchos puestos de trabajo en una variedad de sectores. Carreras laborales muy largas y cambiantes que obligarán a adaptarse continuamente a nuevos escenarios, a desarrollar nuevas habilidades e intereses y a poseer un sistema de aprendizaje continuo y permanente.

Para estas jóvenes generaciones además se ha retrasado considerablemente el tiempo de adquirir responsabilidades, compromisos e independencia (casarse, tener hijos, comprar una casa...) y muchos de ellos buscan nuevas formas de emprendimiento que permitan combinar trabajo y ocio, y en el que puedan seguir experimentando. La media de edad de incorporación al primer empleo formal en España ha pasado de los 19 años en 2005 a los 23 años en el 2016 según los datos de afiliación a la Seguridad Social y sólo el 45% de los jóvenes de entre 18 y 34 años se ha emancipado de sus padres.

A este panorama debemos añadir que en el 2017 los mayores de 50 años somos el doble que los menores de 18 en España lo que nos augura un futuro en el que los trabajadores maduros serán mayoría y por lo tanto ha llegado el momento de que los departamentos de Recursos Humanos se ocupen del relanzamiento de la carrera de estos profesionales y pongan en marcha programas de Gestión de la Edad (Age Management).

El reto para poder plantear carreras profesionales más largas tiene que ver con desarrollar en los profesionales maduros habilidades "soft", lo que Gratton y Scott llaman "Activos Intangibles" ya que los conocimientos adquiridos en la etapa de formación y a lo largo de la experiencia profesional quedan obsoletos rápidamente si además tenemos en cuenta los previsibles avances de la Inteligencia Artificial.  
A partir de gráfico de Gratton&Scott

Invertir en "Activos Intangibles" tiene que ver con saber mantenerse saludable, sustentar e incrementar los contactos y sostener la capacidad de aprendizaje (learnability) y eso implica disponer de tiempo para explotar otros caminos laborales, adquirir nuevos conocimientos y desarrollar nuevas habilidades. Eso multiplica las etapas vitales y las épocas de transición entre etapa y etapa y supone un abordaje completamente nuevo de la carrera laboral basado fundamentalmente en la personalización de los servicios que las áreas de Recursos Humanos (a las que habría que llamar de "Desarrollo de talento", por ejemplo) deberán ofrecer a cualquier miembro de la organización al margen de su edad.



LEARNABILITY: La curiosidad y la capacidad de aprender nuevas habilidades para mantenerse empleable a largo plazo.



Pero a pesar de que muchísimos profesionales empiezan a ser conscientes, como ya he indicado, de la necesidad de flexibilidad  y de la multiplicidad de etapas y fases de su vida laboral, la mayoría de empresas siguen apostando por el modelo industrial de la uniformidad y la rigidez estructural, dibujando organigramas compartimentados en puestos de trabajo con funciones  y tareas inamovibles y fijas, independientemente de la persona que ocupe cada posición, al margen de su etapa vital, formativa, productiva, de tránsito, de experimentación, de crecimiento, de retiro...

Y para agravar la situación en una sociedad claramente "edadista" para la que la edad es un predictor de capacidades  y comportamientos y asocia madurez con enfermedad o discapacidad. Y cuando se habla de diversidad se hace referencia al sexo, la raza, incluso la religión o la nacionalidad o la lengua, pero raramente se hace mención a la edad.

La incorporación de varias etapas vitales a la carrera profesional supone diferentes momentos y formas de relación laboral con la empresa: empleado, proveedor, freelance, cliente, voluntario... mientras que las organizaciones tienden a crear relaciones inamovibles con sus profesionales, con momentos de entrada, promoción y salida, pero con un único modelo de relación laboral.

La mayor parte de empresas se organizan con marcadores de antigüedad como sistema retributivo en lugar de premiar las diferentes aportaciones o la diferente productividad, de forma que a la larga un trabajador con antigüedad en la empresa es un trabajador caro por el simple hecho de haber cedido tiempo a cambio de dinero pero sin relación con su aportación real.Y eso en estos momentos está jugando en contra de los profesionales maduros que en los casos de restructuración de la plantilla, son los primeros en salir del sistema únicamente por una cuestión de precio y no de valor.

Sería más sensato establecer sistemas flexibles y cambiantes,  que tuvieran en cuenta la etapa profesional por la que está transitando el profesional, y en función de sus intereses, objetivos, competencias  y necesidades, establecer sistemas variables de retribución. Difícil opción, porque supone una disrupción cultural en organizaciones y trabajadores para los que el paso del tiempo debe suponer un incremento constante de los ingresos.

Incremento constante que ya no se produce (baste con ver la caída de los salarios en los últimos cinco años) pero que no se ha sustituido por la evaluación variable de la retribución a percibir en función del momento vital y laboral de cada profesional.

Funders & Founders

Los departamentos de Recursos Humanos tendrán que apoyar una longevidad en el trabajo saludable y próspera, invirtiendo en el desarrollo de los activos intangibles de sus colaboradores y un enfoque organizativo que permita la flexibilidad y la movilidad horizontal con sistemas retributivos asociados a la aportación en cada momento del profesional a la organización.

Esa necesidad de personalización extrema supone la exigencia de un sistema de aprendizaje permanente en el que el trabajador sea el principal responsable del proceso, y transformar los viejos Planes de Formación en Entornos Personales de Aprendizaje que, compartidos en Redes Sociales Corporativas, contribuyan a crear la inteligencia colectiva de la organización.

Y en este sentido los gestores de personas deben facilitar a los profesionales la posibilidad de evaluar frecuentemente sus competencias y el alcance de sus objetivos para poder alinearlos con los de la organización y establecer así su plan personal de aprendizaje que permita su continua adaptación a nuevos escenarios y requerimientos.

Imagen: Catchfire funding
A medida que los profesionales opten por un enfoque más personalizado de su carrera laboral y vital, las organizaciones  deberán a su vez variar las estrategias de captación y retención de talento, variando los sistemas de reclutamiento y abriendo el abanico de perfiles a personas que hayan puesto en pie y gestionado una startup, o a personas con una larga trayectoria profesional en un determinado sector, o en sectores totalmente alejados de la organización..., para aportar un nuevo enfoque, una nueva visión a la empresa que rompa el encajonamiento en posiciones inamovibles de los lugares de trabajo.

Y no sólo se trata de una medida para combatir el "edadismo" que afecta gravemente a los trabajadores maduros. Revisando la evolución de la pirámide de edad en España es evidente que no es posible el relevo generacional. El descenso continuado de la natalidad paralelo al incremento de la esperanza de vida lo imposibilita, así como las restrictivas políticas migratorias actuales.. No quedará más remedio que alargar la vida laboral y mantener actualizados y en buena forma a los "babyboomers" y a los miembros de la generación X que también están a las puertas de incorporarse a la nueva madurez profesional.

Imagen: Antropología Industrial

Para ello hay que romper los prejuicios que asocian edad con discapacidad. Repensar también el modelo de jubilación y personalizarlo igualmente, incorporando modelos de trabajo flexible y transiciones más graduales al retiro a tiempo completo, así como variando la remuneración en función de la responsabilidad y la dedicación y a cambio de incrementos en los beneficios sociales.

No sólo la tecnología transformará el mercado laboral, también lo hará y profundamente la longevidad de los trabajadores y es imprescindible comenzar a trabajar en favor del talento experto.

martes, 8 de agosto de 2017

No tengo edad. A modo de declaración de principios

A MODO DE DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS

(Non ho l’età)


Cuando era pequeña me gané a pulso el apodo de “Gran Houdini”, célebre mago y escapista que podía librarse de cualquier atadura y escapar de cualquier encierro. Me contaba a menudo mi madre que me ataban a la trona con varias corbatas de mi padre y no tardaba ni un minuto en desembarazarme de los nudos y deslizarme hasta el suelo en una alocada carrera a cuatro patas, ya que ni andar sabía todavía.



En cierta ocasión, y de eso había constancia fotográfica que perdí en una de mis muchas mudanzas, me encontraron fuertemente agarrada a la cuerda de una persiana, en la parte más alta de una ventana que tenía esos mecanismos antiguos que enrollaban la persiana al accionar una palanca. Contaba mi madre como oía sin verme mi lastimera vocecita, -¡mamá, estoy aquí!- y no daba conmigo.

Siempre he sido más pequeña de lo correspondía a mi edad y bajita me he quedado. Lo que de pequeña me daba una especial habilidad para escabullirme, esconderme, observar sin ser vista, me ha servido más adelante para convertirme en casi invisible espectadora del devenir de mis congéneres y tal vez por eso he dedicado gran parte de mi carrera profesional a lo que, de forma impropia, llamamos Recursos Humanos.

Mi habilidad para el escapismo ha hecho de mí alguien incapaz de echar raíces en ninguna parte, incapaz de sentirme atada a nada ni nadie y así he ido cubriendo etapas vitales en un viaje con innumerables destinos donde lo emocionante es el tránsito, el camino, la expectativa de un nuevo ciclo y no el destino, como bien decía Kavafis:

Cuando emprendas tu viaje a Itaca

pide que el camino sea largo,

lleno de aventuras, lleno de experiencias.

No temas a los lestrigones ni a los cíclopes

ni al colérico Poseidón,

seres tales jamás hallarás en tu camino,

si tu pensar es elevado, si selecta

es la emoción que toca tu espíritu y tu cuerpo.

Ni a los lestrigones ni a los cíclopes

ni al salvaje Poseidón encontrarás,

si no los llevas dentro de tu alma,

si no los yergue tu alma ante ti.



Pide que el camino sea largo.

Que muchas sean las mañanas de verano

en que llegues -¡con qué placer y alegría!-

a puertos nunca vistos antes.

Detente en los emporios de Fenicia

y hazte con hermosas mercancías,

nácar y coral, ámbar y ébano

y toda suerte de perfumes sensuales,

cuantos más abundantes perfumes sensuales puedas.

Ve a muchas ciudades egipcias

a aprender, a aprender de sus sabios.



Ten siempre a Itaca en tu mente.

Llegar allí es tu destino.

Mas no apresures nunca el viaje.

Mejor que dure muchos años

y atracar, viejo ya, en la isla,

enriquecido de cuanto ganaste en el camino

sin aguantar a que Itaca te enriquezca.



Itaca te brindó tan hermoso viaje.

Sin ella no habrías emprendido el camino.

Pero no tiene ya nada que darte.



Aunque la halles pobre, Itaca no te ha engañado.

Así, sabio como te has vuelto, con tanta experiencia,

entenderás ya qué significan las Itacas.



C. P. Cavafis.      (traducción, Pedro Bádenas de la Peña)

Me ha sido fácil, casi siempre, levantar el vuelo hacia un nuevo horizonte cuando las cosas se torcían, y mi infidelidad recurrente me ha abierto las puertas a una curiosidad insaciable y a la necesidad de aprendizaje constante.

Todo esto puede explicar que yo no crea en empresas inmutables, ni en graves diferencias intergeneracionales; que me considere apátrida, enemiga furibunda de cualquier nacionalismo, porque mi patria está donde residen las cosas que amo y eso no responde a ningún lugar en concreto, sino a un espacio mental. Creo en los proyectos arrebatadores que me sacan de mi “zona de confort” y en la asombrosa potencia de conectar aunque sólo sea un momento con otra persona en una mágica simbiosis creadora.

Adoro la soledad de mis días alejada del rumor incesante de la ciudad que me espera más allá de la puerta de mi nido, mi hogar, donde me arranco las máscaras que uso para sobrevivir y dejo a la niña Laura que campe a sus anchas.
No tengo edad, en un mismo día paso de momentos de enternecedora niñez a noches de profunda madurez, de los temores e inseguridades madurescentes a las certezas de ser vieja en el oficio. Ser "bimillenial" me otorga el poder de enfundarme el disfraz que más convenga a cada momento y situación.

No tengo edad, voy saltando de fase, etapa, ciclo… en un devenir viajero que me obliga a renacer, reinventarme, relanzarme, reiniciar la ruta cada cierto tiempo. Por eso no tengo edad y sólo cuento con el presente. Agradezco la maravillosa capacidad de olvido que me han otorgado los dioses, aunque ahora prefieran llamarle desaprendizaje, y la inconmensurable curiosidad de la que estoy dotada que me permite dar siempre un paso más y esperar del mañana un nuevo aprendizaje.

Inicio hoy pues de nuevo el camino, otro más, y hago mías las palabras de León Felipe:



Ser en la vida romero,

romero sólo que cruza siempre por caminos nuevos.

Ser en la vida romero,

sin más oficio, sin otro nombre y sin pueblo.

Ser en la vida romero, romero..., sólo romero.

Que no hagan callo las cosas ni en el alma ni en el cuerpo,

pasar por todo una vez, una vez sólo y ligero,

ligero, siempre ligero.



Que no se acostumbre el pie a pisar el mismo suelo,

ni el tablado de la farsa, ni la losa de los templos

para que nunca recemos

como el sacristán los rezos,

ni como el cómico viejo

digamos los versos.

La mano ociosa es quien tiene más fino el tacto en los dedos,

decía el príncipe Hamlet, viendo

cómo cavaba una fosa y cantaba al mismo tiempo

un sepulturero.

No sabiendo los oficios los haremos con respeto.

Para enterrar a los muertos

como debemos

cualquiera sirve, cualquiera... menos un sepulturero.

Un día todos sabemos

hacer justicia. Tan bien como el rey hebreo

la hizo Sancho el escudero

y el villano Pedro Crespo.



Que no hagan callo las cosas ni en el alma ni en el cuerpo.

Pasar por todo una vez, una vez sólo y ligero,

ligero, siempre ligero.



Sensibles a todo viento

y bajo todos los cielos,

poetas, nunca cantemos

la vida de un mismo pueblo

ni la flor de un solo huerto.

Que sean todos los pueblos

y todos los huertos nuestros.



ROMERO SOLO – León Felipe

jueves, 20 de julio de 2017

El post número 500 - La revolución demográfica: El futuro es sénior

El número 500, un post que resume todos mis libros no escritos


Imagen: Sombras Fan Ho

De hecho los mayores "dirigen" la vida, pero pretenden no hacerlo, dejando la dirección a los jóvenes, también en estas cosas es importante la "ficción".

A. Gramsci (1930)


Leo por todas partes en blogs, periódicos y webs varias, las características tan diferenciadoras de las generaciones más jóvenes (Millenials, Z, y siguientes...) y lo importante que es para las empresas atraer su atención para incorporarlas a la vida activa y productiva. Empieza tímidamente a hablarse (y espero ser una de esas tímidas voces) de la nueva mayoría, los babyboomers que se resisten o no podrán dejar el trabajo productivo y retirarse para dar paso a las nuevas generaciones. La verdad es que estamos en plena revolución demográfica en la que la baja natalidad que sufrimos desde hace décadas, unida al constante alargamiento de la esperanza de vida, augura una sociedad envejecida donde los jóvenes son un bien escaso y en la que ha aparecido una nueva madurez que envejece mucho más lentamente que generaciones precedentes. Así que Millenials, Z y las que vendrán..., por muy diferentes que sean, son también muy pocos para garantizar el relevo generacional.

Lo cierto es que en el contexto de la empresa y las organizaciones están conviviendo hasta cuatro generaciones que al parecer poseen características diferenciales claras y que plantean nuevos retos sobre la gestión del talento y el futuro del trabajo.

A vueltas con el conflicto generacional y por azar (¡bendita serendipia!) ha caído en mis manos la "Teoría de las Generaciones" que José Ortega y Gasset desarrolló en un opúsculo "En torno a Galileo" (Esquema de las crisis)  que contiene 12 lecciones de un curso que con este título impartió en la Universidad Central de Madrid en 1933 y que puede echar algo de luz a este tema. Comenta Ortega y Gasset:

"Todos somos contemporáneos, vivimos en el mismo tiempo y atmósfera -en el mismo mundo- pero contribuimos a formarlo de modo diferente. Sólo se coincide con los coetáneos. Los contemporáneos no son coetáneos: urge distinguir en historia entre coetaneidad y contemporaneidad. 
Alojados en un mismo tiempo externo y cronológico, conviven tres tiempos vitales distintos. Esto es lo que suelo llamar el anacronismo esencial de la historia. Merced a ese desequilibrio interior se mueve, cambia, rueda, fluye. Si todos los contemporáneos fuésemos coetáneos, la historia se detendría anquilosada, putrefacta, en un gesto definitivo, sin posibilidad de innovación radical ninguna". 

La dificultad de aplicar hoy en día la teoría de las generaciones de Ortega y Gasset, es que ya no son contemporáneas tres generaciones sino cinco.

Y sigue Ortega:

"Ahora bien, el conjunto de los que son coetáneos en un círculo de actual convivencia es una generación. El concepto generación no implica, pues, primariamente más que estas dos notas: tener la misma edad y tener algún contacto vital.
(...)
En el "hoy", en todo "hoy" coexisten, pues, articuladas varias generaciones y las relaciones que entre ellas se establecen según la diversa condición de sus edades, representa el sistema dinámico, de atracciones y repulsiones, de coincidencia y polémica, que constituye en todo instante la realidad de la vida histórica."

La profunda crisis de valores y creencias provocada por la transformación digital y tecnológica hace muy difícil que una generación tenga convicciones firmes que la reafirmen como tal y la opongan a otra generación contemporánea suya. Edad biológica y edad cronológica se están separando y no coinciden en muchos individuos y así hay cincuentones y sesentones cuya edad biológica es mucho menor. Las diferentes generaciones contemporáneas ya no tienen una diferenciación tan clara de valores y convicciones como en épocas anteriores. 

Específicamente en España además la dictadura franquista sustituyó la lucha de clases por el conflicto intergeneracional como motor de la evolución social y ciñó la oposición al régimen como época transitoria circunscrita estrictamente a la juventud. Ser joven era ser rebelde y la juventud una nueva clase social, pero esta "enfermedad" se curaba con el tiempo. 

Sin embargo, a raíz de la revolución tecnológica que supone la expansión y generalización del uso de Internet, ha vuelto a reaparecer el concepto de generación y de "conflicto" (?) generacional.

Actualmente, con hasta cinco generaciones contemporáneas, la "rebeldía" puede sobrevenir en cualquiera de las edades, por supuesto en la juventud, pero también asistimos a las reivindicaciones de los llamados "yayo flautas", o a la aparición de recurrentes crisis vitales (de los treinta, de los cuarenta, de los cincuenta...) que permiten cíclicas reinvenciones personales.

Así pues, es necesario revisar el viejo mito del conflicto intergeneracional y sustituirlo seguramente por las diferentes crisis de identidad o ciclos vitales por los que pasamos tan bien descritos por Erikson en su teoría de "Las etapas del desarrollo psicosocial"

A las etapas de Erikson debemos añadir una nueva etapa surgida precisamente por el alargamiento de la esperanza de vida y por poder disfrutar de una nueva madurez adulta, sana y activa, que prolonga y mucho la llamada segunda edad, y que yo llamo madurescencia, ya que muchos individuos (no todo el mundo pasa por esta crisis transformadora) sufren un proceso similar al de la adolescencia durante esta mediana edad. 

La madurescencia se caracteriza por un nuevo esfuerzo de búsqueda de una nueva identidad. El adulto maduro llega a un punto en el que se pregunta ¿esto es todo lo que hay? y comienza a buscar nuevos alicientes vitales que pueden suponer un cambio radical en su vida laboral, en su vida afectiva o relacional. Coincide con ese momento en que se deja de mirar la vida en términos de los años vividos y se comienza a pensar en cuántos años quedan por vivir. La persona en crisis "madurescente" inicia un marcado esfuerzo por realizar cosas que llenen de valor y significado su existencia, incluyendo un interés relevante por contribuir al desarrollo de las generaciones más jóvenes.


Si aterrizamos nuestro presente demográfico al trabajo y las empresas, ha comenzado con fuerza la llamada "guerra por el talento" por la que los reclutadores pelean por incorporar y retener en sus organizaciones talento joven para garantizar así la necesaria innovación para la supervivencia de la empresa, dando por hecho que sólo hay talento entre las generaciones jóvenes y que las generaciones maduras están obsoletas o rígidamente anquilosadas en planteamientos desfasados.

La escasez de talento no se debe sólo a problemas de encaje entre el sistema educativo y la empresa. No tiene sólo que ver con la escasez de jóvenes dada la baja natalidad que arrastramos desde hace décadas.

No tiene que ver sólo con los profundos cambios tecnológicos que está sufriendo la empresa y con la robotización y sustitución de multitud de puestos de trabajo por máquinas.

A las razones anteriores y a otras que tienen que ver con la transformación digital que estamos viviendo, hay que añadir otra razón de peso que ha venido a agravar esta falta de talento en las organizaciones. En los últimos años las organizaciones se han centrado en la reducción de costes que ha propiciado la lenta desaparición del talento interno. La expulsión masiva de trabajadores maduros a través de jubilaciones anticipadas o directamente de despidos, ha conseguido que salieran por la puerta a raudales las habilidades, conocimientos, experiencia y relaciones del talento experto que tantos años costó desarrollar. Y así muchas empresas se han desprendido alegremente de gran parte de su conocimiento tácito, ese que no puede almacenarse en un informe, un protocolo, un manual...


Y a pesar de la evidencia irrefutable del envejecimiento de la población activa, del imposible relevo generacional dada la mencionada caída de la natalidad, las empresas siguen sin contratar ni retener a los profesionales de más edad, ni tienen en cuenta el envejecimiento de sus plantillas en los planes de desarrollo profesional.

En cambio confían erróneamente en un futuro plagado de millenials y otras generaciones jóvenes talentosas y leales, que en realidad están conformadas por pocos individuos que, en muchos casos, no están interesados en ofertas de trabajo que no tienen en cuenta nuevos valores emergentes y nuevas tendencias tecnológicas en el trabajo.

Los trabajadores sénior ven decepcionados y quemados, después de larguísimas carreras profesionales, como la inversión en selección, formación, desarrollo y promoción se dirige de forma abrumadora a los empleados más jóvenes y se menosprecian las habilidades y experiencia de los trabajadores de +55 por desfasada e imposible de reciclar dado el profundo edadismo (discriminación por edad) que padecemos.

Así que es fácil que comience a suceder que los babyboomers como los millenials, no quieran trabajar en organizaciones que no respetan sus cualidades y comiencen carreras paralelas fuera de los sistemas de relación laboral más propios del siglo XX que de la era conectada de la economía colaborativa.

De estos babyboomers, que ya vale la pena llamar bimillenials,  serán precisamente los más talentosos, los que más pueden aportar a la empresa, los que tendrán más posibilidades de seguir adelante y buscar un nuevo camino por cuenta propia. Y serán estos trabajadores sénior los que, en una epifanía, descubrirán el propio talento precisamente al salir de la empresa.

En los recientes EREs o reestructuraciones de empresa, tan frecuentes durante estos últimos diez años, las posibilidades para los empleados de edad han sido preferentemente: la jubilación anticipada, la degradación (de responsabilidad o de sueldo) y el desplazamiento lateral que a menudo suponía una reubicación geográfica. En contadas y honrosas ocasiones la organización ha invertido en el relanzamiento de su carrera o en la transformación de su lugar de trabajo, que serían las opciones lógicas a tenor de la evolución de la pirámide de edad en nuestro país que hace pensar en que se alargará la carrera profesional de los trabajadores, aunque sólo sea por la imposibilidad numérica de relevo generacional, pero con mayor sentido si pensamos en ese nuevo ciclo vital del que venimos hablando, de profesionales madurescentes en su mejor momento laboral.

Ha llegado el momento de que las organizaciones, sin descuidar la incorporación y desarrollo de las generaciones más jóvenes, tan necesarias para posibilitar la innovación radical de la que habla Ortega y Gasset, comiencen a cultivar el talento experto de los trabajadores madurescentes en pleno renacimiento profesional posibilitando segundas carreras profesionales centradas en el talento de cada trabajador maduro y no en su profesión.



Y si tenemos déficit de trabajadores para puestos tecnológicos, será bueno volver el rostro hacia esos trabajadores de +45 desempleados o arrinconados en su empresa para convertirlos en los nuevos aprendices de un nuevo ciclo profesional, permitiendo así que inicien una nueva carrera o "carrera ENCORE" en la que poder seguir creciendo, esta vez a partir de su particular talento y con la riqueza que aporta la experiencia adquirida.


Es hora de que las organizaciones tomen conciencia del ingente talento potencial que reside en esta nueva mayoría, los "Golden Workers" bimillenials madurescentes, llamados a seguir aportando valor a la transformación social que estamos viviendo y de la que quieren seguir siendo protagonistas de una manera generativa y no pasiva.





sábado, 10 de junio de 2017

Age Management ¿Existe el conflicto intergeneracional en el trabajo?

Visto en Twitter
La revolución demográfica está alterando el mercado de trabajo en los países desarrollados. El incremento constante de la media de edad de los empleados y la también constante disminución del número de jóvenes, ha intensificado la guerra por el talento y obligará a contar con el talento experto tanto como con el talento emergente en empresas que tendrán dificultades para un relevo generacional como el que se ha estado produciendo hasta hace unas décadas.

La jubilación anticipada o el próximo de retiro de gran número de babyboomers supone también un nuevo reto organizacional. Cuatro generaciones conviviendo en la empresa son, con seguridad, fuente de conflictos. Diferentes lenguajes, distinto uso de la tecnología, dificultad para trabajar en equipo, diferente concepción de la jerarquía, hacen difícil la convivencia y en consecuencia el necesario buen clima laboral en tiempos de mudanzas.

Ha llegado el momento de abordar la gestión de la edad (Age Management) en las organizaciones si no queremos que la empresa pierda competitividad. 

Socialmente y desde el punto de vista de los Departamentos de Recursos Humanos, el tema se ha abordado hasta ahora desde suposiciones estereotipadas, alentadas por modas en consultoría que centran todos sus esfuerzos en remarcar las diferencias entre generaciones, en favor de los millenials que, por cierto, son la generación en activo menos numerosa.

Según la encuesta de SHRM Society for Human Resource Management de 2011 sobre "El conflicto entre las generaciones en el lugar de trabajo", un 25% de los encuestados afirmó que NO existe en el trabajo conflicto intergeneracional, mientras que otro 25% informó que sí es significativo el conflicto, centrándose en que los mayores se quejan de la vestimenta inadecuada y la falta de ética en el trabajo de los más jóvenes, mientras que los jóvenes se quejan de la resistencia al cambio, la tendencia a la "microgestión", y el poco reconocimiento a los esfuerzos de los novatos por parte de los mayores.

Los gerentes de recursos humanos cifran todas sus expectativas en la generación millenial en detrimento de la generación X y los babyboomers, y cuando se habla de "Gestión de la Edad", el tema que acude a su memoria es la jubilación anticipada o, en el mejor de los casos, el establecimiento de un programa de mentoring para acelerar el relevo generacional que, como he comentado, difícilmente se podrá producir de forma generalizada.

Sin embargo, cada vez un número mayor de estudios afirma que las diferencias entre generaciones , como por ejemplo sobre el uso de la tecnología, se deben simplemente a diferencias personales e individuales. De estos estudios se deduce que no deben aplicarse diferentes políticas de recursos humanos según la generación, los profesionales debes ser tratados como individuos sin tener en cuanta su generación, aunque sí su edad... porque éste es uno de los fundamentales cambios que vivirán los departamentos de recursos humanos: la personalización extrema de sus servicios y actuaciones.

Ningún trabajador pertenece a un grupo homogéneo, sino que cada profesional tiene su particular estilo de aprendizaje, su experiencia y conocimientos concretos, sus expectativas y aspiraciones particulares. Los tiempos de "café para todos" han terminado y recursos humanos debe pasar a ser de un organismo de control a serlo de servicio.

En cuanto a las diferencias generacionales tienen más que ver con el estadio de evolución profesional, la etapa vital en la que se halla el individuo, la madurez alcanzada, que con un tema de edad. Encontraremos babyboomers altamente digitalizados y fans de las redes sociales y millenials con grandes dificultades para realizar trabajo colaborativo... y viceversa.

En último extremo, las posibles diferencias generacionales tienen que ver con los valores vividos en épocas diferentes y con la percepción que de los tópicos sobre edad y trabajo se tengan. En un momento en que es imprescindible que los profesionales trabajen en equipo y cooperando entre sí, será conveniente revisar y mejorar los sistemas de comunicación en la organización, de forma que todos los trabajadores tengan una clara visión de hacia dónde va la empresa, para conseguir el sentimiento de pertenencia a la organización por encima de la pertenenencia a una determinada época o generación. 

Y para ello será importante la personalización que ya he citado, dando frecuente feedback individual a cada persona, estimulando y premiando el trabajo colaborativo y "en voz alta", utilizando los medios sociales (tanto internos como una intranet o red social corporativa, o los grupos de microblogging) como externos (Twitter, LinkedIn, Facebook) para hermanar generaciones promoviendo acciones de Peer Mentoring o Reverse Mantoring. Cuidar especialmente la creación de equipos multigeneracionales. Implantar un sistema de gestión del conocimiento que permita elaborar el mapa de talento de la organización y resalte "quién sabe qué" y "quién necesita saber algo".


Las áreas de Intervención que supone la puesta en marcha de un programa de Gestión de la Edad podrían ser:


- Mejora del lugar de trabajo.

- Comunicación efectiva y gestión de conflictos.

- Aprendizaje y desarrollo profesional adecuado a cada etapa profesional.

- Asegurar la transferencia de conocimiento, habilidades y valores.

- Desarrollo de las condiciones de trabajo flexibles según la edad.

- Programas de salud y bienestar en el trabajo.

Imagen: Nonprofit Risk Management Center 




lunes, 5 de junio de 2017

Silver Economy: Servicios para la nueva mayoría madurescente

Imagen: ALTRAN
La población española disminuye año tras año mientras crece la población de edad avanzada. Y aunque duela escribirlo, gane quien gane las elecciones, sean cuales sean los devenires políticos, difícilmente las arcas del estado podrán asumir en gasto en pensiones, cuidado y salud, que en parte pasará inevitablemente del sector público al privado, y muchas de las actividades que se desprenden del envejecimiento de la población significarán un incremento de las oportunidades de negocio en lo que ha venido a llamarse "Silver Economy".

Ya en estos momentos la población mayor de 55 años, que dobla a la de menos de 18, posee el mayor número de propiedades inmobiliarias y del ahorro de nuestro país y eso la convierte en un nicho de mercado nada despreciable.

De hecho empieza a notarse en la oferta de bienes de consumo el interés del mercado por este colectivo que crecerá sin parar en los próximos años.

Curiosamente las empresas han vuelto sus ojos hacia los millenials que, si observamos la evolución de la pirámide de edad en España, son un colectivo mucho menor en número que el de los babyboomers o los miembros de la generación X que entrarán en breve en la cincuentena.

El futuro es sénior se mire como se mire, en tiempos en los que envejecer ya no es lo que era y muchos profesionales continuarán en activo más allá de la edad oficial de jubilación en perfecto estado de salud y con una esperanza de vida que hoy ronda los 82 años de media y que sufre un incremento anual de dos meses más... hasta , como dice J.L. Cordeiro, conseguir erradicar la vejez como enfermedad.

La transformación digital y la robotización transformarán además el mundo laboral y se perderán miles de puestos de trabajo de los existentes en el siglo XX en los que precisamente están especializados los babyboomers. Es necesario, ya que parece difícil la hasta ahora natural renovación generacional, formar, actualizar, capacitar a las generaciones maduras en nuevos conocimientos y habilidades que les permitan seguir siendo productivos. Sin embargo, el panorama sobre sus ingresos por jubilación no es muy halagüeño. Así que a los babyboomers les espera, si no hacen nada al respecto, un futuro rico en activos y pobre en ingresos  (maturing economy) a no ser que consigan seguir siendo "rentables y productivos" para las empresas.

Una propuesta interesante en el sentido de conseguir que los trabajadores mayores sigan teniendo ingresos por su productividad, es la que propone Darlene Damm, directora de la Facultad de Grandes Desafíos Globales de la Singularity University de Google, que habla de convertir a los trabajadores en propietarios y beneficiarios  de los robots que han ocupado su puesto de trabajo, para poder trabajar en el propio desarrollo personal, en la atención y cuidado de otros y en las relaciones con otros seres humanos.

Tal como comenta El País en su separata de Economía: Darlene Damm propone que las empresas concedan acciones a sus empleados. Cita a la empresa Chobani que en 2016 entregó el 10% de la empresa a sus trabajadores que recibieron acciones  de la compañía para ganar seguridad económica en caso de ser reemplazados por robots, que puede que realicen mejor que el ser humano el trabajo, pero que esto hará que el valor de las acciones aumente a medida que la empresa sea más productiva, ofrezca más calidad en sus productos y tenga más éxito.

Sea como sea el sistema que con urgencia debe sustituir al actual sistema de pensiones, el colectivo Bimillenial (nacidos en el siglo XX, valores del siglo XXI) que se enfrenta a su crisis madurescente, a la entrada en un nuevo ciclo vital de personas maduras y activas personal y profesionalmente, constituirá el grueso de consumidores a los que hay que ofrecer productos y servicios que respondan a las necesidades concretas de esta etapa de la vida.



Productos y servicios que respondan a sus cambios físicos y que afectan a la toma de decisiones del colectivo mayor de 50 años: presbicia, dolor articular, sordera, falta de memoria... 

Productos y servicios que atiendan a esta nueva etapa vital que en muchas ocasiones supone liquidar la hipoteca, independizar a los hijos, en algunos casos divorcio o cambio de pareja, de estado, de hábitos (sueño, alimentación, ejercicio...).

Pero los babyboomers no suponen un mercado homogéneo. Precisamente el hecho de acumular conocimiento, experiencia y contactos, los hace diversos entre sí y en este sentido tan actuales como los millenials en lo que se refiere a la exigencia de personalización de productos y servicios.

Este colectivo, el de los babyboomers, vivió la aparición y lento desarrollo de la clase media en España a partir de una década después de la guerra civil y como colectivo aspiraban en su juventud a un estilo de vida homogéneo que suponía tener una casa en propiedad, cambiar de coche cada cierto número de años, disfrutar de vacaciones, etc.

Sin embargo, a estas alturas, esa misma generación se caracteriza por su diversidad y su comportamiento no responde ya al del consumidor de final del siglo XX sino que se acerca al de los millenials, mejor dicho, la manida diferenciación entre generaciones no es más que un tópico, ya que la penetración del uso de internet en nuestra vida cotidiana, la de todos, está siendo absoluta, hasta poder considerar que los dispositivos móviles son una extensión de nuestro cuerpo y nuestra memoria.

Frente al cambio acelerado que vivimos los problemas de flexibilidad y adaptación a un escenario siempre cambiante son iguales para todos, al margen de la edad o la generación a la que se pertenezca. Lo que cambia es la manera de enfrentarse a esos problemas y de aprender nuevos conceptos, competencias y habilidades que en el caso del colectivo de edad deben insertarse en lo ya experimentado, lo ya conocido y lo ya vivido, lo que seguramente requerirá de nuevos modelos de aprendizaje que contemplen la plasticidad cerebral sea cual sea nuestra edad.

Lo que sí es constatable es que se abre ante nosotros un nuevo mercado lleno de oportunidades de negocio que tiene que ver con una nueva mayoría, los nuevos adultos maduros, que exigirán de un nuevo lenguaje de relación y de servicios acordes con sus necesidades y valores.

En este sentido creo que es especialmente relevante el impulso que la Silver Economy está teniendo en Japón y quiero citar en especial a Hiroyuki Murata, pionero investigador de las sociedades que envejecen y empresario dedicado al negocio del envejecimiento activo.

En la web de su compañía Murata Associates muratainc.com aporta multitud de ejemplos de empresas japonesas y norteamericanas que se están abriendo camino en este nuevo mercado de la Silver Economy o de lo que Murata llama "Business of Aging" y que comprende tanto tanto negocios destinados a atender a la población que envejece, como puestos de trabajo especialmente dirigidos a mayores de 55 que difícilmente podrán incorporarse a una empresa si han salido del mercado laboral por la razón que sea.

Murata, por ejemplo, puso en marcha gimnasios "Curves" dirigidos a mujeres mayores en las que los entrenadores personales están especializados en mayores de 55, las series de ejercicios no superan los 30 minutos y las máquinas de ejercicio se sitúan en círculo y no frente a la pared, para estimular el contacto y la relación entre las mujeres.

Cita "Relax the Back" (EEUU), tienda especializada en aliviar el dolor de espalda y cervicales en la que además de vender camas, almohadas, sillas de oficina, etc. para proteger la espalda, recomiendan masajistas y fisios y asesoran a los clientes .

O "Refre-Pit-Ainee (Osake) ventanilla única de belleza que proporciona servicios de masaje, cuidado de los pies, maquillaje, peluquería y cafetería.

O "Mr. Manitas" (EEUU, Japón) que transforma una tienda de "hágalo usted mismo" en un "servicio de bricolaje a domicilio", pequeñas reparaciones para adultos mayores solos.

O "Yokogawa S.A." (Japón) que ofrece apoyo informático personalizado de reparación de averías informáticas y formación para adultos mayores.

O "Beacon Hill Village"  servicio de conserjes para "ir a la compra", transporte, limpieza o "Les Conserjes" (San Francisco) que ofrece en el domicilio el mismo servicio que un hotel de 5 estrellas incluido servicio de reserva de restaurantes, entradas de cine, teatro, conciertos.

O "Mather Café Plus" Local social que no es ni tu hogar, ni tu trabajo ("Tercer espacio vital") que se acerca más a un club privado que a una residencia de la tercera edad.

O "Elderhostel, "Summer School Senior" Intellectual Camp Experience" Aprendizaje experiencial. Estímulo de los intereses intelectuales de los adultos mayores a través de conferencias, talleres, espacios de fiesta. El sistema aprovecha los campus universitarios ya existentes pero se dirige a adultos mayores y permite a los participantes diseñar su propio programa.

O "Club Anime Mikage" (Kobe) "familias de conexión débil", comunidades residenciales sénior basadas en el lazo intelectual en colaboración con la Universidad de Kansai.

Esta es una pequeñísima muestra de proyectos que están emergiendo fruto del envejecimiento de la población y que indican que se trata de una tendencia de futuro que abre todo un abanico de nuevas oportunidades de negocio y de participación en la nueva sociedad que se está fraguando a consecuencia de la revolución tecnológica que alcanza a todos los sectores de nuestra sociedad y que conseguirá que seamos más longevos, más sociables, más humanos...